Et si le désordre était la clef de la réussite ? Le développement des entreprises au siècle dernier s’est appuyé sur une vision scientifique de l’organisation en vue de doper la production. Taylorisme, Fordisme, organisation scientifique du travail en sont les maîtres mots. Le travail est alors parcellisé en tâche. Les efforts sont réduits et l’ouvrier devient mono tâche. Les modèles ont été remis en cause au moment même où ils étaient en mis en place notamment par Charlie Chaplin dans les « Temps modernes ». Néanmoins ce besoin d’une organisation bien définie s’est toujours manifesté notamment au sein des grands groupes. Une structure organisationnelle claire satisfait les dirigeants et les actionnaires. Elle semble être le gage d’une bonne visibilité de la santé de l’entreprise à un instant « T ». Les grands comptes deviennent alors des modèles pour les entreprises en croissance. Dès que l’entreprise grandit, elle tend à s’aligner sur ces exemples en créant plusieurs niveaux de hiérarchies, en définissant des procédures.
{mospagebreak title=TIC nouvelles règles}
Il est clair que cette typologie a connu des succès, mais voilà depuis 10 ans c'est-à-dire depuis l’éclosion des TIC la recherche absolue de l’ordre est remise en question. Cette remise en question fait l’objet d’un article dans Le Nouvel Economiste : « Ode au désordre, trop d’organisation tue l’organisation ». On y apprend la complexité générée par l’arrivée des TIC. Les modèles classiques vacillent comme jadis les statues des anciens dirigeants des pays de l’est, bousculée par des entreprises qui en à peine 8 ans deviennent des leaders mondiaux à l’image de Google. Il fallait plusieurs générations pour construire des empires. Ceux qui l’édifiaient en une génération sortaient lot. Aujourd’hui, une dizaine d’années peuvent suffire à ceux qui discernent à la perfection les intérêts d’Internet : Google, E-bay, PriceMinister, Meetic… L’inconnue demeure dans la pérennité de leur position. Leur chute peut être aussi rapide que leur ascension. Dès lors, ces entreprises peuvent jalouser aux industries classiques des fondations plus solides dont l’effritement prend plus de temps. Comme il est perceptible, il permet donc de penser à des reconversions.
{mospagebreak title=Structures hétérarchiques}
Les modèles diffèrent dans leurs organisations. Les modèles classiques sont connus pour être pyramidal tandis que les nouvelles structures se révèlent être comme hétérarchiques. Ce n'est plus la cime qui décide, c’est « l’interaction entre toutes les personnes : les fameuses tribus ». La standardisation et le modèle de masse sont sur le point de disparaître. « Internet fait naître une économie de niche » dans laquelle le producteur local rivalise avec les grands groupes. La non-standardisation des besoins nécessite d’assouplir l’organisation, exercice auquel la grande entreprise se prête avec difficulté. De plus l’excès d’ordre et de processus nuit à la créativité. Dans une structure rigide les collaborateurs se plient à une sorte de « conformisme » qui limite l’innovation. Or des succès commerciaux émanent parfois d’erreur : «le post-it qui est parti d’une erreur, une colle qui ne collait pas. »
{mospagebreak title=Inviter le désordre}
Alors comment faire naître le désordre dans un environnement qui voue un culte l’ordonnancement des choses ? Dans un premier temps, il ne faut plus chercher à combattre la transversalité imposée par Internet mais plutôt la dompter. Il s’agit ensuite de prendre en considération l’aspiration des jeunes actifs dont les modèles classiques ne correspondent plus et enfin il ne faut pas avoir peur d’éclater les organigrammes afin de les refondre en une structure moléculaire. L’inspiration ne viendra pas obligatoirement des entreprises de la Net-Economie. Richard Branson en est l’illustre exemple. Le groupe Virgin s’est construit sur un assemblage de petite structure. Dès qu’une business unit dépassait les 50 personnes, Richard Branson en créait une autre. Virgin est également un puzzle des passions de son créateur. Richard Branson l’affirme régulièrement un homme d’affaire avisé ne se serait aventuré à lancer une compagnie aérienne et ainsi devoir affronter les coups assénés par la British Airways. Ordre désordre, le tout est de savoir les conjuguer, selon Antoine Mermet « Il faut trouver le bon équilibre entre canalisation et encouragement des salariés à s’aventurer sur de nouveaux terrains ».
